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不打價(jià)格戰(zhàn)，如何贏得市場(chǎng)份額
作者：佚名 日期：2002-5-14 字體：[大] [中] [小]
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你在某個(gè)早晨醒來(lái),會(huì)發(fā)現(xiàn)臥室里的床是在某家居超市打五折時(shí)買的，衣柜里的名牌西裝是在某商場(chǎng)六折時(shí)買的。你走出臥室進(jìn)入客廳，會(huì)想起讓你心痛的一幕：那臺(tái)二十九寸的彩電，一年前花了你和太太兩個(gè)人整整一個(gè)月的工資才買到手，而現(xiàn)在當(dāng)你幾天前經(jīng)過(guò)某某電器城時(shí),發(fā)覺(jué)售價(jià)已跌到了原價(jià)的一半！所以你和太太商量，今年推遲買空調(diào)的時(shí)間，因?yàn)閳?bào)上說(shuō)今年夏天空調(diào)價(jià)格戰(zhàn)將越演越烈。走出家門來(lái)到繁華的商業(yè)街，發(fā)現(xiàn)不寫(xiě)特價(jià)酬賓的店鋪已寥寥無(wú)幾，甚至于你要佩服僅有的幾家不打折的商家的勇氣了。除了空氣與家中的自來(lái)水外，越來(lái)越多的商品走進(jìn)了打折的行列。價(jià)格戰(zhàn)給你的生活帶來(lái)了好處，但你今天卻很煩，因?yàn)槟愕墓揪褪且驗(yàn)楸黄却騼r(jià)格戰(zhàn)而導(dǎo)致發(fā)不出工資。
四月的某個(gè)周末，A先生坐在一家咖啡廳靠窗的位置吹著熱咖啡。此時(shí)他的心情猶如這苦咖啡怎么也春天不起來(lái)，他還在想著昨晚董事會(huì)上的爭(zhēng)吵。那場(chǎng)關(guān)于打價(jià)格戰(zhàn)與不打價(jià)格戰(zhàn)的爭(zhēng)吵。
A先生公司的產(chǎn)品市場(chǎng)份額排名前五名，為了增加銷售收入，董事會(huì)在上月決定降價(jià)，結(jié)果引起競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手緊跟著發(fā)動(dòng)新的價(jià)格戰(zhàn)。.董事長(zhǎng)決定召開(kāi)會(huì)議，要求與會(huì)董事們就是否針?shù)h相對(duì)以降價(jià)回?fù)暨M(jìn)行討論，結(jié)果一半以上的董事們都提出要盡快再降價(jià)，并且提出要以低于對(duì)手的價(jià)格。會(huì)上A先生提醒各位,正是由于本公司上月的降價(jià)引來(lái)對(duì)手的新的價(jià)格戰(zhàn)，如果這次要低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)格出擊，會(huì)帶來(lái)的后果是銷售收入可能迅速提升，但利潤(rùn)肯定是負(fù)數(shù)。而且公司的產(chǎn)品與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手基本上是同質(zhì)化的，這樣打下去必然會(huì)出現(xiàn)嚴(yán)重虧損，因此這樣打下去不是辦法。董事們責(zé)問(wèn)A，不打價(jià)格戰(zhàn)又有什么辦法解決呢？會(huì)上鬧哄哄的，大家都沒(méi)有辦法靜下心來(lái)考慮，只好散會(huì)。
A先生喝了一口咖啡，取出紙筆,開(kāi)始整理自己的思路：
1.是領(lǐng)先還是追隨？公司戰(zhàn)略定位是選擇成為第一還是第二第三或者其它？這是HP的女CEO在回答股東為什么要與康柏公司合并的時(shí)候問(wèn)的問(wèn)題, 也是杰克•韋爾奇幾十年CEO生涯的精髓。
A先生認(rèn)為公司的戰(zhàn)略設(shè)計(jì)要回答上述問(wèn)題，只有明確了戰(zhàn)略才能決定策略。
一般而言，在同等資源下市場(chǎng)份額領(lǐng)先的公司能獲得更多的收益,更多的收益反過(guò)來(lái)又能鞏固市場(chǎng)領(lǐng)先地位。Ａ先生認(rèn)為，如果能形成“一家獨(dú)大”的市場(chǎng)目標(biāo)，則公司可以獲得額外收益，如能達(dá)到市場(chǎng)占有率的黃金分割點(diǎn)0.618，即壟斷基點(diǎn)，則可以大大拉開(kāi)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的距離，使競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手無(wú)法在短期內(nèi)產(chǎn)生較大影響，從而利用時(shí)間差獲得額外收益。Ａ先生認(rèn)為公司該產(chǎn)品行業(yè)狀況目前處于自由競(jìng)爭(zhēng)向壟斷競(jìng)爭(zhēng)發(fā)展階段，與中國(guó)大多數(shù)行業(yè)一樣，從二十年前的無(wú)競(jìng)爭(zhēng)到八十年代的無(wú)序競(jìng)爭(zhēng)，再到目前逐漸剩下十幾家主要的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)入壟斷競(jìng)爭(zhēng)階段。但同質(zhì)化的產(chǎn)品是否只有打價(jià)格戰(zhàn)才能成為領(lǐng)先甚至成為一家獨(dú)大呢？A先生認(rèn)為聯(lián)想電腦與NOKIA都不是打價(jià)格戰(zhàn)或單純打價(jià)格戰(zhàn)而成為市場(chǎng)第一的，那么除了打價(jià)格戰(zhàn)以外如何達(dá)成市場(chǎng)份額第一呢？
2.田忌賽馬的產(chǎn)品組合策略
如果單純打價(jià)格戰(zhàn)必然會(huì)走入虧損的泥潭，但是如果設(shè)定高中低或優(yōu)中劣(用ABC代替)的產(chǎn)品組合則可能改變局面。假如用A定位低端打價(jià)格戰(zhàn)、B定位中檔、C定位高檔則可能出現(xiàn)：
價(jià)格戰(zhàn)前 價(jià)格戰(zhàn)后
A占銷售收入40%利潤(rùn)率10% A占收入 50%利潤(rùn)率--5%
B占銷售收入40%利潤(rùn)率15% B占收入30 %利潤(rùn)率10%
c占銷售收入20%利率25% C占收入20%利潤(rùn)率20%
利潤(rùn)率為15% 利潤(rùn)率為4.5%
如果只有A，則價(jià)格戰(zhàn)后肯定是虧損的,運(yùn)用田忌賽馬的產(chǎn)品組合策略 ，在產(chǎn)品同質(zhì)化的時(shí)代有可能最終打敗對(duì)手，贏得最后勝利。
3.渠道扁平化：產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)致渠道扁平化，市場(chǎng)越透明越需要渠道扁平化。社會(huì)的進(jìn)步與發(fā)展要求扁平化，因?yàn)楸馄交瘜?dǎo)致產(chǎn)品供應(yīng)鏈的整體成本降低、效益提高，如戴爾電腦與TCL的成功。 渠道扁平化意味著壓縮渠道中間層次, A先生把自己前些天看到的圖畫(huà)下來(lái)：（下列圖摘自21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道）
渠道扁平化是達(dá)成市場(chǎng)份額領(lǐng)先的有效手段與保障, 但是會(huì)帶來(lái)巨大的渠道成本。比如TCL公司銷售人員曾經(jīng)一度達(dá)到l.2萬(wàn)人, 波導(dǎo)手機(jī)的銷售費(fèi)用與管理費(fèi)用占銷售收入的21.38%！那么如何評(píng)估、如何降低費(fèi)用呢？這是一個(gè)渠道效能的問(wèn)題。TCL1.2萬(wàn)人做200個(gè)億, 平均每人做160多萬(wàn)的銷售額, 每人一年僅賣1000臺(tái)彩電。假設(shè)每個(gè)業(yè)務(wù)員管理10個(gè)銷售終端, 則每個(gè)終端銷售額為 l6.7萬(wàn)元, 一年僅100余臺(tái)彩電！提高渠道效能降低費(fèi)用的途徑是----建立合理的渠道管理幅度，提高人均銷售收入。比如是繼續(xù)建立分公司還是在某些區(qū)域調(diào)整為代理商制, 是壓縮銷售人員還是調(diào)整銷售終端，還是運(yùn)用IT管理技術(shù)提高信息流、資金流、物流效率？相信TCL公司已經(jīng)在這樣努力。
4.品牌名牌化與多品牌戰(zhàn)略
只有具備成功的品牌戰(zhàn)略才有可能建立與保障市場(chǎng)領(lǐng)先地位，名牌不僅會(huì)帶來(lái)附加值，建立產(chǎn)品的差異化帶來(lái)增值，也會(huì)形成競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以愈越的名牌柵欄。同時(shí)采取多品牌的策略，不僅可以預(yù)防渠道扁平化帶來(lái)的渠道沖突，也可以形成“名牌的叢林”，即使沙塵暴，也可以抵御。
第二天董事會(huì)繼續(xù)討論，A先生向各位通報(bào)了自己的思考,大家陷入了沉思。
下面是A先生與董事們關(guān)于上述四大法則的對(duì)話：
1.我們是做某個(gè)細(xì)分市場(chǎng)的第一還是？
這主要看我司的資源狀況，我們可以用焦點(diǎn)原則，集中優(yōu)勢(shì)資源進(jìn)攻鎖定的細(xì)分市場(chǎng)，對(duì)準(zhǔn)焦點(diǎn)，事半功倍。
2.如果我們建立了市場(chǎng)份額領(lǐng)先，此時(shí)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手以低價(jià)進(jìn)入怎么辦？
長(zhǎng)遠(yuǎn)看市場(chǎng)份額的最終取得是拼競(jìng)爭(zhēng)者的綜合實(shí)力，這里我們只談短期行為。可以用封殺原則，用公司特定之品牌以比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相同或更低之價(jià)格有針對(duì)性地打擊。
3.是否可用收購(gòu)如青島啤酒的方式？
為什么不！
4.用多品牌戰(zhàn)略是要成本的。
是的，可以當(dāng)作是一種投資(當(dāng)然要做投資決策) 。
5.上述方式只能使企業(yè)在某一時(shí)間差獲得壟斷紅利。
當(dāng)然，有永遠(yuǎn)成功的偉大戰(zhàn)略嗎？
6.上述ABC定位中如何進(jìn)行Ｂ和C的建設(shè)與差異化？
那就要看公司的本事和造化了！
7.以上談的不過(guò)是一種技巧。
是的，僅是技巧，并不偉大。
8.只有注意四個(gè)原則的整合運(yùn)用才能收到很好的效果，可以獲得壟斷紅利，但競(jìng)爭(zhēng)非一日之功要長(zhǎng)期努力。
很對(duì)！
A先生的回答獲得了大多數(shù)董事的贊許,董事會(huì)最終通過(guò)了決議案。
因此當(dāng)你某一天推開(kāi)窗戶，伸了伸懶腰，看到街道上熙熙攘攘的人流時(shí)，你肯定不知道街對(duì)面的那個(gè)超市貨架上的某個(gè)產(chǎn)品，剛剛上演了一場(chǎng)價(jià)格戰(zhàn)，而其隔壁貨架上的某個(gè)產(chǎn)品，其公司卻否決了一場(chǎng)價(jià)格戰(zhàn)。
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